導入歷程與關鍵成功因素之個案研究
碩士論文口試簡報 | 2026
全球飯店 PMS 市場 2026 年達 17.3 億美元，亞太成長最快。但：
學術界研究飯店數位轉型時，焦點是「飯店做了什麼」。幫飯店做這些事的系統商，幾乎沒被認真研究過。
核心問題
系統整合商在飯店業數位轉型過程中，如何與飯店進行價值共創？
系統商在不同階段扮演什麼角色？
價值共創透過什麼具體機制發生？
影響成敗的關鍵因素是什麼？
不同規模飯店的共創模式有何差異？
細緻描述系統商參與飯店數位轉型的完整歷程
以服務主導邏輯解釋價值共創機制
建構「系統商-飯店價值共創動態模型」
為系統商、飯店、政策制定者提供建議
第四章（個案分析）和第五章（模型建構）為核心貢獻章節
CHAPTER 02
數位轉型 × 服務主導邏輯 × 系統導入理論
Vial (2019)：數位轉型是「科技與組織結合」觸發的重大變革。科技本身不會帶來轉型——碰撞在一起才會。
McKinsey：企業數位轉型成功率僅 16%
現有業務的引力 — 80% 營收來自現狀，資源分配天然偏向維持
能力變成殘疾 — 讓飯店成功的服務能力，面對數位化反而變成障礙
Job 定義不清 — 「跟上時代」不是一個具體的 Job，系統就買不對
價值不是廠商「生產」出來再「交付」給顧客的，而是廠商和顧客「一起創造」出來的。
— Vargo & Lusch, 2004（被引用超過 20,000 次）
工廠生產價值 → 商店交換價值 → 顧客消費價值
價值在「使用」的時候才被創造（value-in-use）
| 命題 | 白話解釋 | 對本研究的意義 |
|---|---|---|
| FP1 | 服務是交換的根本基礎 | 系統商賣的是「能力」，不是「軟體」 |
| FP6 | 顧客是價值共創者 | 數位轉型是系統商+飯店一起創造的 |
| FP10 | 價值由顧客獨特決定 | 同一套系統在不同飯店價值不同 |
| FP9 | 組織整合和轉化資源 | 系統商的核心角色 = 資源整合者 |
資訊共享 + 共同行動
體驗 + 關係
Ranjan & Read, 2016：價值共創的分析框架
透過評論、自助 check-in 參與體驗創造
前線員工是價值共創的關鍵中介者
數位科技是讓共創更容易的平台
SDL 在飯店業的研究集中在「旅客×飯店」。幾乎沒有人用 SDL 看「系統商×飯店」。本研究切入點。
Cooper & Zmud, 1990 — 本研究的分析骨架
每個階段，系統商的角色不同：從顧問 → 提案者 → 工程師 → 教練 → 陪伴者 → 夥伴
買了系統不代表用得起來。六階段模型追蹤「系統商做了什麼」
這系統能幫我做好工作嗎？
這系統容易學嗎？
同事和老闆覺得我該用嗎？
我有足夠的支援來用嗎？
Venkatesh et al., 2003 (UTAUT) — 系統商的工作不只是讓系統「好用」，更要讓使用者「覺得有用」「覺得被支持」「覺得大家都用」
| 指標 | 數值 |
|---|---|
| PMS 市場 2026 | USD 17.3 億 |
| 2031 預測 | USD 24.4 億 |
| CAGR | 7.05% |
| 成長最快 | 亞太地區 |
系統商的角色被低估 — SDL 研究忽略「系統商×飯店」的共創關係
導入歷程缺乏飯店業的細緻描述 — 24/7 營運、高流動率等特性未被記錄
成功因素缺乏系統商視角 — 過去只看「飯店端」
價值共創的動態過程未被捕捉 — 靜態清單多，動態描述少
CHAPTER 03
質性個案研究 × 半結構式訪談 × 主題分析法
個案：AlphaTech（系統商）
內嵌分析單位：
① 系統商視角
② 飯店客戶視角
③ 導入歷程縱向切片
系統商端（7人）
飯店端（5人）
共 12 人 / 25.5 小時 / 半結構式深度訪談 / 60-90 分鐘
Braun & Clarke, 2006
起始編碼清單依據理論框架設計（六階段 + 四維度共創 + UTAUT），同時容許新編碼從資料中浮現。7 大類 30+ 編碼。
| 判準 | 作法 |
|---|---|
| 可信性 | 訪談摘要回傳受訪者確認、三角交叉驗證 |
| 可轉移性 | 詳細描述研究情境（Thick Description） |
| 可靠性 | 完整 Audit Trail、外部研究者審查 |
| 可確認性 | 每個主題都有原始語句支持 |
Lincoln & Guba, 1985 — 四種三角交叉：資料、研究者、理論、方法
導入歷程
發起→採用→適應→接受→常規化→融入
系統商角色
顧問→提案者→工程師→教練→陪伴者→夥伴
價值共創機制
資訊共享 × 共同行動 × 體驗設計 × 關係經營
關鍵成功因素
待訪談分析後提煉
三組理論的交會 = 本研究的分析框架 → 在第四章用來組織訪談資料
CHAPTER 04
AlphaTech × 三家飯店 × 六階段導入歷程
| 成立 | 2010 年 |
| 員工 | ~35 人 |
| 客戶 | 120+ 家飯店 |
| 核心 | 雲端 PMS + 系統整合 |
「我們最早期吃過最大的虧，就是做出一套功能很強的系統，但櫃台完全不會用。後來找了三個飯店業資深人員當顧問。這個改變救了我們。」
— A01，創辦人
| 海景商旅 | 山嵐民宿 | 星辰連鎖 | |
|---|---|---|---|
| 規模 | 120 房 | 25 房 | 4 店 280 房 |
| 驅動力 | 競爭焦慮 | 效率瓶頸 | 規模化需求 |
| 導入時間 | 2022 | 2023 | 2021-23 |
| 狀態 | 已融入 | 常規化中 | 部分融入 |
| Job | 「不想落後」 | 「不要超賣」 | 「統一邏輯」 |
STAGE 01
飯店的數位轉型需求，很少從「系統需求」開始，而是從一種模糊的經營焦慮開始。
旁邊開了新商旅，客人說我們「太老派」
Job：消除落後焦慮
OTA 超賣，客人到場發現沒房，當場哭了
Job：不要再發生悲劇
四間分店四套系統，月結要三天手工整合
Job：統一營運邏輯
「我們第一件事不是介紹產品功能。我們會先問三個問題。問完，客戶通常會自己開始想像未來。」
— A02，業務主管
系統商在發起階段的核心價值不是「展示產品」，而是「幫客戶發現自己的真實需求」。
這正是 SDL 所說的「資源整合」— 用看過很多飯店的經驗，幫這家看到自己沒看到的問題。
| 個案 | Job to Be Done | 系統商角色 |
|---|---|---|
| 海景商旅 | 不想落後 | 傾聽者 |
| 山嵐民宿 | 不要超賣 | 問題解決者 |
| 星辰連鎖 | 統一邏輯 | 策略顧問 |
STAGE 02
「提案要準備兩套版本：一套給老闆講 ROI，一套給主管講操作步驟。如果只說服了老闆但沒帶主管一起，這個案子幾乎一定會出問題。」
— A03，資深專案經理
把技術方案翻譯成老闆的 ROI 語言、主管的效率語言、前線的易用語言
系統商展現「理解客戶情境」的能力，比展示功能更有說服力
價格幾乎沒出現在受訪者的決策考量前三位
「他們的 PM 來我們飯店住了兩晚，真的用客人的身份走了一遍入住流程，然後告訴我：『你們的 check-in 有七個步驟，我可以幫你縮到三個。』別家的業務只給我看 PPT。」
— H1，飯店總經理
SDL 的 value-in-use：客戶評估的不是「產品規格」，而是「這個供應商能為我創造什麼使用情境的價值」。系統商的產業知識（domain knowledge）是建立信任的基礎。
STAGE 03
「PM 問我們：紙本的『備註』欄每個人寫的都不一樣，如果系統也給你一個空白欄位，那跟紙本有什麼不同？那次對話讓我們重新思考了整個流程。」
— H3，民宿老闆
完全照舊流程 = 紙本搬上電腦，不是轉型
強迫改流程 = 「系統來教我做事」的抗拒
一起找到比現狀更好的新流程
STAGE 04
共同模式：初期抗拒 → 強迫使用 → 發現好處 → 主動使用
| 策略 | 個案 | 核心機制 |
|---|---|---|
| 展示效能 | 海景商旅 | 兩秒排好 120 間房 → 好奇取代抗拒 |
| 重新框架 | 山嵐民宿 | 「為自己學一技之長」→ 外在轉內在動機 |
| 種子教師 | 星辰連鎖 | 第一批員工變教練 → 同儕影響 |
接受階段的核心不是「教育訓練」（teaching），而是「改變信念」（belief change）。員工需要先相信「新系統對我有好處」，才會投入心力學習。
「最資深的那個櫃台大姐，用紙本做了二十年。我們的做法是：不是教她怎麼用系統，而是讓她看我們怎麼用系統做她的工作——而且比她快。第一次她看到系統在兩秒鐘內排好明天 120 間房的房況，她的表情從抗拒變成了好奇。那是轉折點。」
— A06，教育訓練專員
驗證 UTAUT 的「績效期望」：員工不是抗拒「新科技」，而是抗拒「看起來不能幫我把事做得更好的東西」。
常規化
「系統當機的時候，員工的反應是什麼？如果他們說『沒有系統我不會做事了』，那就是真的融入了。」
— A01
融入
「客人覺得我們記得他，但其實是系統記得他。」
— H2，IT 主管
不只是教操作，而是幫飯店建立「數據思維」
「幫他們把直覺翻譯成數據」— A02
一起踩坑、一起修，建立深度信任
「一起排查四小時...比任何培訓都學得多」— H2
設計的不是系統，是員工的學習和適應體驗
「先看一天，第二天才用，第三天才學」— A06
長期信任才是護城河
「五年了，每個月還是開會聊」— A01
共創機制之間存在因果序列：資訊共享是共同行動的基礎，共同行動是體驗設計的素材，前三者累積沉澱為關係經營。
1. 翻譯能力
所有受訪者提及，最高頻
2. 高層實質支持
不只是簽字，要全程在場
3. 前線早期參與
心理所有權影響接受度
4. 產業知識
問「check-in 高峰幾點」vs「你要什麼功能」
5. 期待管理
寧可低估，讓客戶覺得比預期好
6. 售後陪伴
主動關心不等客戶求助
7. 彈性策略
不同規模不同做法
技術術語 ↔ 商業語言 ↔ 操作語言
「API 串接」→「兩個系統自動同步」→「不用手動 key-in」
表面需求 ↔ 真實需求 ↔ 系統方案
「好用的系統」→「不想加班學」→「跟紙本相似的介面」
當前價值 ↔ 未來價值 ↔ 組織變革
「省了 20 小時」→「可以動態定價」→「從此靠數據決策」
「最厲害的系統商不是技術最強的，是最會把兩邊的世界觀接起來的。」
— A01，創辦人
| 小型（25房） | 中型（120房） | 連鎖（4店280房） | |
|---|---|---|---|
| 共創模式 | 一對一教練 | 多方協調 | 系統化變革管理 |
| 最大挑戰 | 老闆身兼操作 | 前線員工抗拒 | 跨分店一致性 |
| 成功路徑 | 快速上手 → 迭代 | 體驗設計 → 信念改變 | 種子教師 → 示範 |
| 融入程度 | 中 | 高 | 部分 |
飯店規模根本性地調節了共創模式。用同一套方法服務所有規模的飯店，注定會在某些類型上失敗。
CHAPTER 05
SI-Hotel Co-creation Model
輸入端
情境因素（規模、IT 成熟度、市場壓力）
觸發事件（經營焦慮、效率瓶頸、規模化需求）
調節變數（高層支持、前線參與、期待管理）
歷程
六階段導入 × 角色演化軌跡
× 共創機制時間轉移
輸出端
四層價值遞進
工具→流程→策略→轉型
五個命題
角色演化、機制轉移、規模調節、翻譯能力、價值層次
理解導向
傾聽、翻譯 — 幫客戶看見需求
行動導向
設計、催化 — 幫客戶改變行為
如果系統商卡在某個角色（如一直當「工程師」），導入就容易停滯。系統商需要培養「角色切換能力」。
發起/採用
資訊共享
互相理解
適應/接受
共同行動 + 體驗設計
一起做、一起學
常規化/融入
關係經營
長期信任
延伸 Ranjan & Read (2016)：從靜態分類到動態序列。共創機制之間存在因果關係——資訊共享是共同行動的基礎，前三者的累積沉澱為關係經營。
一對一教練式
同理心 + 簡化能力
風險：老闆一人抗拒 = 全盤失敗
多方協調式
翻譯能力 + 變革管理
風險：部分部門抗拒 = 部分失敗
系統化策略式
標準化 + 種子教師
風險：分店間不一致
系統商的服務設計應按客戶規模分級——不是「高級/基本」的功能區分，而是「教練式/協調式/策略式」的服務模式區分。
高層次的實現依賴低層次的穩固累積。很多挫折來自「期望直接跳到 Level 3，但 Level 1 還沒站穩」。
| 貢獻 | 內容 | 填補的缺口 |
|---|---|---|
| 理論框架 | SI-Hotel 價值共創動態模型 | 動態過程描述 |
| 角色定位 | 工具提供者 → 價值共創夥伴 | 系統商角色被低估 |
| 歷程描述 | 飯店業的六階段細節 | 缺乏行業特定描述 |
| 成功因素 | 系統商視角的七因素 | 缺乏 SI 視角 |
| 價值層次 | 四層遞進模型 | 連結 SDL 和數位轉型 |
招募有飯店業經驗的人；建立情境知識庫；讓技術人員去飯店蹲點
小型→教練式、中型→協調式、連鎖→策略式。不是功能高低，是模式不同
第一年工具價值、第二年流程價值、第三年策略價值。誠實比承諾有效
上線後 6-12 個月主動關懷；定期提供數據洞察；把長期客戶變口碑
飯店經營者
政策制定者
CHAPTER 06
限制
未來研究方向
歡迎提問與討論
「管理是最崇高的職業，如果做對了的話。」— Clayton M. Christensen (1952-2020)